Le son du silence

À première vue, le fait d’être sévèrement puni pour avoir fait la bonne chose peut sembler surprenant et presque incompréhensible. Toutefois, Dungan et ses collègues (2015) suggèrent que le fait de briser le silence « représente la version de l’éthicien d’une illusion d’optique. D’un point de vue, la divulgation est un acte ultime de justice, servant à redresser un tort. D’un autre point de vue, la divulgation est la violation ultime, une grave trahison. » [TRADUCTION]

Ce croisement entre l’équité et la loyauté peut exercer une grande pression et créer de la confusion chez les personnes. Plus précisément, alors que la loyauté suppose que les membres de votre groupe reçoivent un traitement spécial, l’équité dicte que tous devraient être traités de façon égale. Ces motivations concurrentes contribuent aux vues et aux sentiments opposés en matière de divulgation et plus généralement à l’égard des divulgateurs.

Il est intéressant de voir que les recherches suggèrent que l’accent que nous mettons soit sur l’équité ou sur la loyauté a une incidence sur notre décision de sonner l’alarme. Dans une série d’études, Dungan, Waytz et Young (2015) ont découvert que les gens qui sont prompts à promouvoir l’équité étaient beaucoup plus enclins à divulguer des actes répréhensibles que ceux qui étaient davantage axés sur la loyauté.

Bien que des critiques puissent faire valoir que ces conclusions étaient de nature hypothétique (c.-à-d. qu’il a été demandé aux participants de décrire ce qu’ils feraient s’ils devaient faire face à une situation), des études futures menées par les auteurs ont mené aux mêmes conclusions. Lorsque les personnes se souviennent de situations dans lesquelles elles sont intervenues et ont sonné l’alarme, il était beaucoup plus probable qu’elles promouvaient l’importance de l’équité. Toutefois, lorsque des personnes parlaient d’exemples où elles avaient choisi de garder le silence, la loyauté était leur principale préoccupation (Waytz, Dungan, et Young (2013)).

Partie 2 : Le son du silence : Raison pour laquelle les gens ne parlent pas

Avant de passer en revue les facteurs précis qui pourraient pousser les gens à divulguer des actes répréhensibles, il est tout aussi important d’examiner les dynamiques de groupe qui sont en jeu. Des recherches pionnières sur « l’effet spectateur » (Latane et Darley (1970)) ont permis de révéler trois processus psychologiques sociaux généraux qui pourraient influer sur la décision des personnes de sonner l’alarme dans une situation où il est justifié de le faire.

La première, intitulée diffusion de la responsabilité, suggère que les personnes sont beaucoup moins portées à s’impliquer lorsqu’elles sont entourées d’autres personnes. Plus précisément, cette recherche suggère que s’il n’y a qu’un témoin présent pendant une urgence, cette personne porte toute la responsabilité et subit la plus grande part du sentiment de culpabilité connexe si elle choisit de ne pas intervenir.

Toutefois, en présence d’autres personnes, la responsabilité est amoindrie. Par exemple, des personnes peuvent justifier qu’il y a d’autres personnes plus qualifiées qui pourraient ou devraient faire quelque chose. Cela pourrait expliquer la raison pour laquelle les organisations plus grandes sont le théâtre de plus d’actes répréhensibles (Lau., Au, et Ho (2002)), puisque la perception dominante peut être que quelqu’un d’autre dénoncera le comportement.

Le deuxième processus présenté par cette recherche est le rôle de l’influence sociale. Puisque nous sommes des créatures naturellement sociales, lorsque nous faisons face à une situation ambigüe en groupe, notre tendance naturelle est d’observer les personnes autour de nous pour identifier des signes sur la façon dont nous devrions réagir (Schachter (1959); Shaver et Klinnert (1982)). Il est intéressant de constater que la force de cette relation est amplifiée lorsque l’incertitude est élevée (Salancik et Pfeffer (1978)).

Selon cette perspective, il est moins probable qu’un spectateur intervienne si les réactions du reste du groupe supposent que « tout va bien ». Il est facile de voir comment cette situation se traduit dans le contexte des divulgations où le silence collectif peut être interprété comme une acceptation, même si cela peut ne pas être le cas.

• Des comportements contraires à l’éthique ou inappropriés peuvent survenir rapidement et, parfois, sans avertissement. Cela crée un point décisif où les dirigeants doivent décider comment réagir à ce moment. Dans de nombreux cas, en raison de l’inconfort ou parce qu’ils ne savent pas quelle mesure prendre, les dirigeants « poursuivent leur chemin » et espèrent que l’incident sera oublié ou qu’il cessera. Malheureusement, sans une réaction immédiate, la crédibilité du dirigeant et de l’organisation sera sérieusement remise en question.
• Un autre problème posé par le report d’une mesure est qu’il envoie un message mixte à l’ensemble de l’organisation. Si la conformité aux valeurs et à l’éthique est vraiment la pierre angulaire d’une organisation, les dirigeants doivent immédiatement réagir à une violation. En l’absence d’une telle fermeté, des personnes pourraient se demander si ces valeurs sont aussi importantes qu’on le laisse entendre.

Cette recommandation est particulièrement importante pour les dirigeants les plus haut placés au sein du ministère, puisqu’ils constituent les modèles ultimes de création d’un climat éthique. S’il y a une hésitation ou un manque d’intérêt envers ces questions, il est difficile d’imaginer que d’autres dirigeants ou employés feront entendre leur voix. Pire encore, cela pourrait envoyer le message que ces comportements inappropriés sont admis, ou même souhaités.

• Bien qu’il soit essentiel de prendre des mesures immédiates, il est tout aussi important d’effectuer un suivi auprès des personnes qui divulguent des actes répréhensibles et de leur communiquer le plus de renseignements possible (Burris, Detert, et Harrison (2010)). Sinon, les divulgateurs pourraient, et c’est compréhensible, supposer que rien n’a été fait ou que personne ne s’en soucie, ce qui peut se traduire par peu ou pas de confiance dans le système.

8.  PRÊCHER PAR L’EXEMPLE

Une étude récente a examiné les conditions dans lesquelles les employés se sentiraient le plus à l’aise de parler, y compris pour soulever des problèmes et des questions importantes auprès de la haute direction (Burris, Detert, et Harrison (2010)). La stratégie la plus efficace a été la sollicitation active de la part des dirigeants. Cela comprenait un effort concerté de la part du dirigeant pour mobiliser les employés afin d’obtenir leur rétroaction et leurs idées au sujet d’améliorations ou de questions émergentes. Une autre stratégie puissante serait d’entamer ces conversations alors que les employés sont directement impliqués dans leur travail. Cela pourrait possiblement provoquer une rétroaction en temps réel, en raison de la proximité de l’activité.

Il est important de noter que cette conclusion suggère que le fait d’avoir une politique de porte ouverte n’est pas suffisant, puisque cela fait reposer la responsabilité sur les épaules de l’employé. Même avec une politique de porte ouverte, les employés pourraient supposer que le dirigeant ne le fait que parce qu’il est tenu de le faire ou pour tenter de faire preuve d’ouverture. Mobiliser activement les membres de l’équipe et solliciter leur rétroaction envoie un message puissant à l’égard de son importance. Cela établit également le comportement attendu dans le cadre des activités quotidiennes.

• Cette recherche a également démontré d’autres comportements de la part de dirigeants ayant été positivement liés à des divulgations de la part d’employés. Sans surprise, les dirigeants qui ont pris des mesures à l’égard de suggestions et d’idées d’employés ont beaucoup plus de change de voir des employés soulever des préoccupations puisqu’ils se sentent psychologiquement en sécurité de le faire (voir plus bas pour plus de détails à ce sujet). En outre, les dirigeants qui ont effectué un suivi par suite de commentaires d’employés ont également suscité plus de divulgations de la part de leurs employés.
• Le plus faible indicateur de divulgations de la part d’employés a été les mécanismes officiels, comme des boîtes à suggestions, des tableaux d’affichage sur l’Intranet ou la nomination d’une personne désignée pour recueillir les plaintes (p. ex., un ASD). Il a été supposé que la faiblesse de cette relation tient au fait que ces mécanismes ne demandent que peu ou pas d’effort de la part du dirigeant puisqu’ils sont établis et fonctionnement de manière indépendante. Ces options rassurent peu les employés quant au fait que leurs dirigeants sont véritablement intéressés à entendre leur voix.

Malheureusement, dans certains cas, les organisations et leurs dirigeants ne peuvent brandir leur code de conduite ou leurs politiques à titre de « protecteurs de la moralité »(Brief, Buttram, et Dukerich (2001)). En d’autres mots, ces dirigeants pensent que leurs services doivent poser des actions morales et éthiques puisque leurs politiques et procédures imposent un tel comportement. Cette approche n’est ni réaliste ni efficace. Alors que les dirigeants doivent s’assurer que les codes et les politiques fournissent une feuille de route quant à la façon de se comporter, il est plus important que d’autres systèmes et protections soient mis en place pour assurer que ces comportements soient modélisés et incarnés quotidiennement.

De nombreuses personnes ont mentionné que, quelle que soit la fréquence à laquelle les dirigeants parlent de l’importance de divulguer les actes répréhensibles pendant la semaine des valeurs et de l’éthique, dans de nombreux cas, cela est perçu comme une tâche à accomplir plutôt que comme un engagement ferme. Cela semble être davantage une obligation (c.-à-d., Je dois dire ceci), plutôt qu’un engagement profond (c.-à-d., Je veux dire ceci). Créer un environnement sécuritaire n’est pas un événement annuel. C’est une entreprise qui doit être vécue et promue chaque jour.

• Les gestionnaires et les cadres ministériels devraient se rappeler de mentionner des questions particulières dans leurs communications. D’abord et avant tout, les dirigeants en matière d’éthique doivent mettre l’accent sur la responsabilité des employés envers la divulgation de comportements inappropriés. Les dirigeants devraient aussi régulièrement informer les employés au sujet des personnes qu’ils peuvent consulter pour obtenir des directives et des conseils quant à la décision d’aller ou non de l’avant.

Les administrateurs généraux et les cadres supérieurs devraient envoyer un message clair à l’effet qu’il n’y a aucune tolérance envers les comportements de représailles. Ils devraient également susciter une sensibilisation envers les ressources internes disponibles (p. ex., le Règlement informel de conflits, le Programme d’aide aux employés), la procédure ministérielle interne (p. ex., l’ASD) ainsi que le Commissariat. Cela donne aux gens la possibilité de prendre des mesures et dissipe l’incertitude entourant le processus de divulgation. Aussi, il serait très bénéfique de communiquer des éléments de cas appropriés et inappropriés et la raison sous-jacente.

La communication régulière de ces messages renforce la perception que les questions d’éthique et d’intégrité sont de la plus haute importance pour l’organisation. Elle valide également la notion que les employés ont parfaitement le droit, et sont encouragés à faire part de leurs préoccupations.

• Les dirigeants et les cadres doivent agir davantage à l’égard des renseignements déjà connus. Par exemple, s’il y a une rumeur au sein d’un ministère que personne ne veut travailler avec M. ou M^me X, cela devrait constituer un signal d’alarme. Les ministères doivent décider de quelle manière s’impliquer de façon active, avant qu’une plainte officielle ne soit déposée ou que des personnes choisissent de sortir de cette situation. Le fait que les personnes gardent le silence ne signifie pas que les rumeurs sont fausses. En fait, l’opposé pourrait être le cas, alors que les personnes sont trop craintives pour s’exprimer.

Cette situation s’aggrave lorsque des dirigeants affichant de mauvais comportements sont promus. Cela a un effet dévastateur envers la confiance au sein du ministère et peut être extrêmement difficile à surmonter.

• Enfin, lorsque c’est possible, les organisations devraient envisager de publiciser le fait qu’un incident de divulgation s’est traduit par un changement positif. La communication de ces réussites améliore la probabilité que d’autres divulgateurs potentiels décideront l’alerter la haute direction au sujet d’actes répréhensibles puisqu’ils sentent que leur divulgation pourrait mener vers un changement positif.

9.  FORMATION ET ÉDUCATION

• Une formation et une éducation approfondies constituent des éléments importants de la promotion d’une culture de divulgation. La présente section passe en revue les diverses formations disponibles :

• Raisonnement moral et éthique pour les dirigeants. De nombreux chercheurs ont fortement recommandé de fournir des programmes de formation en matière d’éthique pour rehausser la capacité de raisonnement éthique et moral des dirigeants (Jones, Massey, et Thorne (2003); Treviño, Weaver et Reynolds (2006)). Toutefois, il n’est pas surprenant que ces programmes seront inefficaces, sinon dommageables, si les comportements au sein de l’organisation ne correspondent pas au contenu. Pour être efficaces, ces programmes doivent démontrer qu’une conduite conforme à l’éthique est valorisée, non seulement en paroles, mais aussi dans les faits (Ritter (2006); Treviño et Nelson (2007); Weber (2007)).
• Un programme sur le raisonnement éthique et moral comporte de nombreux avantages. Comme des recherches antérieures l’ont démontré, les gestionnaires qui possèdent un degré élevé de raisonnement moral et éthique sont beaucoup plus efficaces dans leurs rôles, puisqu’ils sont beaucoup mieux outillés pour naviguer parmi les complexités de leur environnement de travail et sont plus sensibles aux implications morales et éthiques de diverses situations. Ab Ghani et autres (2011) suggèrent également qu’un raisonnement éthique avancé permet aux superviseurs d’être en mesure de résoudre des dilemmes d’ordre éthique sans causer de tort à d’autres personnes au sein de l’organisation. Heureusement, il s’agit d’une habileté qui peut être apprise, et une formation efficace peut aider les superviseurs à rehausser leur raisonnement éthique et moral et à être des modèles positifs pour leurs équipes.
• Les universitaires ont également reconnu le besoin pour les gestionnaires de bénéficier d’une formation sur la façon de traiter de manière appropriée des situations de divulgation (Mayer, Nurmohamed, Treviño, Shapiro et Schminke (2013); Mesmer-Magnus et Viswesvaran (2005)). Alors que les gestionnaires peuvent parfois obtenir une formation sur les divers aspects du leadership, à notre connaissance, il n’y a, à l’heure actuelle, aucun cours, atelier, ni occasion de perfectionnement visant à préparer les gestionnaires sur la façon de traiter  ce type de situation. Par l’intermédiaire des entrevues que nous avons menées, des personnes ont régulièrement mentionné les effets possiblement dommageables des mauvaises réactions de gestionnaires (p. ex., en devenant défensifs ou en montrant des signes d’inconfort comme en rougissant, en croisant leurs bras ou en s’appuyant sur le dos de leur chaise) lorsque leurs employés leur ont fait part de ce genre de préoccupations. Cela pourrait indiquer aux employés que le fait de s’exprimer est inapproprié, ce qui refroidira sans doute leur volonté de le faire à l’avenir.

Même les dirigeants ayant les meilleures intentions pourraient tomber dans ce piège en raison de leur inconfort. Ces ateliers pourraient présenter des stratégies pour les gestionnaires sur la façon de traiter ces situations (p. ex., en posant des questions exploratoires sans jugement). Beaucoup de temps devrait aussi être consacré à l’éducation des gestionnaires au sujet des types d’émotions qu’ils ressentent à ce moment ainsi qu’à la présentation de stratégies pour gérer efficacement ces émotions de manière à ce qu’elles ne se traduisent pas par un échec au moment le plus important. Enfin, dernier élément mais non le moindre, les gestionnaires pourraient également tirer avantage de connaître les ressources clés vers qui aiguiller leurs employés (p. ex., Programme d’aide aux employés et ASD).

Il convient de noter que l’une des raisons pour lesquelles les dirigeants pourraient se sentir mal à l’aise de recevoir cette information est qu’elle pourrait donner une piètre impression de leur capacité à gérer leur équipe. Ces craintes peuvent pousser des dirigeants habituellement compétents à fermer les yeux sur ces actions inappropriées ou à minimiser leur importance. Cela est bien compréhensible. Toutefois, le fait d’accroître la sensibilisation à l’égard de ces pièges peut permettre de mieux outiller les dirigeants en vue de traiter de ces situations à l’avenir, si elles devaient se produire.

L’importance de fournir ce type de formation est mise en évidence par les recherches internationales, qui ont démontré que la grande majorité des employés tentent d’abord de sonner l’alarme à l’interne (Moberly (2014)). Une série d’études portant sur des employés de la fonction publique en Australie a démontré que 97 % des employés ont d’abord divulgué un acte répréhensible à l’interne, seulement 10 % s’étant éventuellement tournés vers l’extérieur de leur organisation (Donkin, Smith, Brown (2008)). Ceci illustre combien la réaction initiale des dirigeants est cruciale dans ce processus, puisqu’elle offre une occasion d’intervention, avant que la situation ne s’aggrave.

• La formation devrait également être axée sur les « points morts » du point de vue de l’éthique. Une recherche considérable a documenté la façon dont les gens peuvent prendre des décisions contraires à l’éthique (Cacrucci, (2016)). Les gestionnaires devraient être exposés à ce champ d’études pour être mieux préparés à gérer ces situations.

Ce phénomène de comportement contraire à notre système de croyances a été illustré de façon puissante dans le livre intitulé « Blind Spots » (Bazerman et Tenbrunsel, 2011). Les auteurs ont, de manière convaincante, fait valoir que la raison pour laquelle tant de gens échouent à faire ce qu’ils considèrent comme la bonne chose découle des différents systèmes qu’ils utilisent pour traiter de leurs actes à un moment ou un autre. Par exemple, lorsqu’il est demandé à des personnes d’envisager comment elles se comporteraient dans une situation hypothétique, elles l’approchent d’une manière froide et dénuée d’émotion. Dans ce contexte, elles exercent un raisonnement rationnel et choisissent une option qui s’harmonise à leur moi idéalisé.

Toutefois, lorsqu’elles sont confrontées à une situation dans la  vie réelle, elles agissent souvent à l’encontre de cette affirmation puisqu’elles ont sous-évalué ou complètement ignoré le pouvoir des émotions qu’elles ressentiraient à ce moment. Essentiellement, elles sont émotionnellement prises en otage.

Cela établit un scénario intéressant parce que les gens continuent de se voir comme de « bonnes personnes », ce qui les mène à rationaliser leur comportement après le fait, et à rejeter le blâme sur des circonstances externes.

Bazerman et Tenbrunsel (2011) suggèrent, afin de maximiser les chances que ces personnes respecteront notre conscience morale, qu’elles devraient être encouragées non seulement à réfléchir à diverses situations, mais aussi à imaginer comment elles se sentiraient dans ces dernières. Cela assurerait que les déclencheurs émotionnels possibles qui pourraient les faire dérailler pourraient potentiellement être contournés et elles seraient mieux à même de respecter leurs croyances de base.

• Une formation devrait être offerte à tous les niveaux de l’organisation. Les universitaires soulignent que ce type de formation serait offert à tous les employés, sans égard à leur échelon ou à leur rôle au sein de l’organisation (Anand, Ashforth, et Mahendra (2004); Mesmer-Magnus et Viswesvaran (2005)). Bien que la formation pourrait être personnalisée en fonction des préoccupations et défis particuliers de différents groupes, certains concepts de base pourraient être communiqués à tous, en fournissant des stratégies pour gérer les divulgations et identifier les émotions possibles qui pourraient être ressenties.

La littérature présente un exemple où, alors que les dirigeants doivent comprendre ce que signifie d’être un « chef de l’éthique » au sein de leur organisation, les employés doivent également reconnaître qu’ils jouent un rôle inestimable dans la création d’un environnement éthique par l’intermédiaire de leurs comportements (Mayer, Nurmohamed, Treviño, Shapiro et Schminke (2013)).

• Une autre possibilité de formation importante, sans doute encore plus puissante, réside dans le contrôle que chaque dirigeant peut exercer, sans égard où il se trouve dans la hiérarchie organisationnelle. Plus précisément, les chefs d’équipes pourraient régulièrement réunir leurs employés pour discuter de scénarios en matière d’éthique qu’ils pourraient possiblement vivre. Ce genre d’introspection forcée peut accroître la sensibilisation parmi les employés au sujet de ces scénarios et présenter une occasion de discuter des mesures les plus appropriées à prendre dans le cas d’un tel scénario.

• Ce genre d’échange ouvert permettrait d’atteindre de nombreux objectifs. D’abord, il cerne et clarifie les paramètres de comportements qui doivent être divulgués, ce qui maximise la probabilité que des personnes prennent les mesures appropriées lorsqu’elles seront justifiées. Ensuite, il montre à toutes les parties touchées que ces situations sont complexes et chargées d’émotivité. Il réduit la probabilité que des personnes se sentent seules dans leurs efforts pour traiter de ces questions.

10.  L’UNION FAIT LA FORCE