Commissariat à l'intégrité du secteur publique du Canada

Introduction

Il s’agit de la première planification stratégique à laquelle le Commissariat à l’intégrité du secteur du public du Canada (le Commissariat) procède depuis la nomination de son deuxième commissaire en titre. Des membres du personnel du Commissariat de tous les niveaux ont participé à la production du plan. 

Le présent document trace les grandes lignes de la direction stratégique que compte prendre le Commissariat pour les trois prochaines années. Depuis sa création, le Commissariat a été en mesure de mieux comprendre les enjeux associés à l’application d’une nouvelle loi et est prêt à aller de l’avant et à entamer la prochaine étape en formulant des plans pour l’avenir. Le présent plan stratégique définit le contexte opérationnel du Commissariat, établit où il sera positionné d’ici trois ans et cible les secteurs de résultats clés permettant d’accomplir tout cela. Le plan se veut un outil flexible et adaptable afin d’aider le Commissariat à atteindre ses objectifs dans un contexte en constante évolution. Le plan stratégique est fondé sur les réussites de l’organisation et sur les leçons qu’elle a tirées depuis sa création. Mais, surtout, il met à contribution le haut niveau de compétence et de professionalisme des employés du Commissariat.

Vision

En tant qu’organisation de confiance auprès de laquelle tous peuvent, de manière confidentielle et sans risque, faire une divulgation d’actes répréhensibles dans le secteur public fédéral, le Commissariat à l’intégrité du secteur public du Canada accroît la confiance du public dans l’intégrité des fonctionnaires et des institutions publiques.

Mission

Le Commissariat traite de façon confidentielle et indépendante : 

• les divulgations d’actes répréhensibles dans le secteur public fédéral faites par des fonctionnaires ou des membres du public; et
• les plaintes en matière de représailles formulées par des fonctionnaires ou d’anciens fonctionnaires.

Principes directeurs

Étant donné la complexité et la nature délicate des situations que vivent les personnes qui communiquent avec le Commissariat, notre travail est fondé sur les principes suivants : 

• Accessibilité – Nous avons une grande visibilité, nous sommes faciles d’approche, nos processus sont transparents et nous sommes ouverts quant à nos résultats. 
• Indépendance – Nous prenons nos décisions de façon impartiale et indépendante et en conformité avec les règles de droit en vigueur.
• Pragmatisme – Nous traitons chaque dossier de façon équitable, avec rigueur et en temps opportun, tout en respectant les droits des parties.
• Confidentialité – Nous protégeons l’identité des divulgateurs et assurons la confidentialité de l’information divulguée dans la mesure de ce que permet la loi.

Valeurs

Le Commissariat obéit à un ensemble de valeurs qui définissent qui nous sommes et comment nous interagissons avec nos clients et intervenants :

• intégrité dans nos gestes et nos processus;
• respect envers nos clients et nos employés;
• équité dans nos procédures et nos décisions;
• professionalisme dans notre conduite et dans notre travail.

Contexte stratégique

Le Commissariat est un agent du Parlement indépendant créé en 2007 par la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (la Loi). Il s’agit d’un organisme constitué d’environ 35 employés au service de plus de 400 000 fonctionnaires. Le Commissariat fait partie d’un vaste contexte d’intégrité qui comprend le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), chargé de promouvoir les pratiques éthiques et la diffusion de la connaissance de la Loi, ainsi que tous les ministères et organismes, qui sont responsables de l’établissement de leurs propres mécanismes de divulgation.

Le contexte dans lequel évolue le Commissariat est complexe et traduit la nature sensible du mandat de l’organisation. Nous devons exercer notre travail avec beaucoup de minutie étant donné que les cas dont nous sommes saisis peuvent avoir des répercussions directes sur la vie et sur la réputation d’individus et d’organisations. Bien que l’ensemble du secteur public soit en faveur de l’intégrité, il demeure un fond d’appréhension et de scepticisme quant à l’idée de divulguer des actes répréhensibles. La Loi ébranle la culture actuelle du silence et a, dans certains cas, suscité des réactions du type « pas dans ma cour » lorsqu’il était question de tenir une enquête sur un acte répréhensible allégué. Il existe aussi une culture de fausses idées selon laquelle les divulgateurs sont des employés mécontents et peu performants. La Loi a une grande portée et confère au Commissariat d’importants pouvoirs, que nous exerçons de façon judicieuse et responsable. Au fil des nouveaux cas et de l’établissement de précédents, le Commissariat continue de perfectionner la façon dont il s’acquitte de son mandat. 

Le fait de divulguer un acte répréhensible est, par définition, une chose très difficile à faire, même si on bénéficie de la protection offerte par la Loi. Cela s’explique de plusieurs façons, notamment par :

• l’impression de courir un risque personnel (perte d’emploi, tort à la réputation et à la carrière, répercussions sur les relations personnelles, peur que le processus soit long et coûteux); 
• le manque de confiance envers le fait qu’un changement concret aura lieu ou qu’une entente sera conclue à la suite d’une divulgation;
• l’influence des diverses cultures organisationnelles qui ne favorisent pas l’ouverture et les divulgations;
• des structures d’appui qui n’ont pas été pleinement éprouvées; et
• la confusion pour savoir à qui s’adresser pour faire une divulgation, confusion attribuable au grand nombre d’intervenants dans la mise en œuvre de la Loi et aux diverses organisations ayant des mandats semblables.

Le Commissariat s’efforce d’exercer les fonctions que lui confère la Loi en faisant preuve de sensibilité, de respect et d’empathie envers les personnes confrontées à de telles difficultés. 

La Loi est relativement nouvelle. Au fur et à mesure que le Commissariat et les autres participants au régime d’intégrité du secteur public acquerront expérience et compréhension relativement à la mise en application de la Loi, les processus et les activités concernant la Loi pourront être sujets à changement (p. ex., les décisions du Tribunal peuvent avoir des répercussions sur les activités du Commissariat).

Au cours de l’exercice 2012-2013, la Loi devrait faire l’objet d’un examen indépendant mené par le SCT visant à en évaluer l’administration et l’application. Il sera essentiel que le Commissariat soit en mesure d’appuyer la tenue de l’examen quinquennal en fournissant de l’information de rendement concrète et en formulant des modifications à apporter à la Loi et des réformes à apporter aux activités et aux politiques.

Analyse de l’environnement

Au cours des trois prochaines années, le Commissariat est susceptible de connaître une augmentation de sa charge de travail, de mettre davantage l’accent sur ses activités et de préciser et de communiquer davantage son rôle.

• Bon nombre des questions mentionnées dans l’analyse de l’environnement auront probablement comme effet d’augmenter la charge de travail du Commissariat en raison d’une sensibilisation accrue, d’une volonté accrue de signaler des actes répréhensibles et d’un plus grand nombre de mécanismes de divulgation des actes répréhensibles.
• Au cours de la période visée par le plan stratégique, le Commissariat devra se concentrer davantage sur ses activités pour assurer le règlement efficace des questions.  Il pourrait le faire en examinant la façon de gérer les situations d’urgence (notamment les augmentations du nombre de cas ou les arriérés), de trouver un juste équilibre entre l’efficacité, la flexibilité et la rigueur pour le traitement des dossiers, d’établir les priorités dans l’allocation des ressources, d’assurer que son rôle soit clair tant à l’interne  que dans l’ensemble du secteur public et de maintenir les employés en poste. Au fur et à mesure que le Commissariat gagnera en expérience, ses procédures, politiques et activités se préciseront et seront intégrées dans des processus à long terme.
• Il sera important pour le Commissariat de préciser son rôle et de le communiquer clairement tant à l’intérieur de l’organisation (pour s’assurer que les processus, les politiques et les procédures reflètent et appuient son rôle et ses responsabilités); qu’à l’extérieur pour s’assurer que les fonctionnaires sont au courant des types de questions qui pourraient être signalées au Commissariat et qu’ils ont confiance dans sa capacité de les régler.

Les caractéristiques environnementales clés suivantes ont été déterminées et examinées (voir l’annexe A pour plus de détail) :

• Introduction d’un nouveau code des valeurs et d’éthique du secteur public
• Mise en œuvre de l’examen quinquennal
• Difficulté de garantir les ressources humaines appropriées
• Climat de reprise économique 
• Évolution du paysage démographique de la fonction publique
• Utilisation des technologies de médias sociaux
• Gestion du savoir collectif
• Augmentation du nombre de régimes provinciaux, nationaux et internationaux en matière d’intégrité
• Résistance à la dénonciation
• Problèmes communs aux agents du Parlement
• Difficultés associées à l’élaboration de mesures concrètes du rendement 
• Caractéristiques de la loi habilitante 
• Important roulement chez les agents supérieurs et divergence entre les ministères quant à la mise en œuvre de la Loi
• Rapport du Bureau du vérificateur général (BVG) et attention plus importante de la part du public
• Centralisation des services

Résultats stratégiques clés

Pour les trois prochaines années, le Commissariat a décidé de concentrer ses efforts et ses ressources sur les résultats stratégiques clés suivants. Il s’agit d’éléments qui ont été sélectionnés à la suite d’une analyse minutieuse de l’environnement et du profil de risque de l’organisation.

Résultat stratégique clé 1 : Une fonction de gestion des divulgations et des plaintes de représailles qui est opportune, rigoureuse, indépendante et accessible
Objectif : Veiller à ce que les activités au programme soient bien gérées et bien ancrées aux valeurs et aux principes directeurs du Commissariat
Lien avec les risques organisationnels : Gestion et sécurité de l’information; efficacité des stratégies et des processus; sensibilisation des clients et confiance
Activités principales : 
1.1 Normaliser, documenter et mettre en œuvre tous les processus opérationnels afin d’en garantir la rigueur, l’opportunité et l’accessibilité.
1.1.1    Effectuer la schématisation du processus pour en maximiser l’efficacité et l’accessibilité.
1.1.2   Élaborer, mettre en œuvre et communiquer les normes de service.
1.1.3   Élaborer et mettre en œuvre un processus d’assurance de la qualité.
1.1.4   Mettre en œuvre un système de gestion des dossiers qui répond aux besoins actuels et continus du Commissariat.
1.1.5  Fournir une formation substantive sur les techniques et habilités d’enquêtes sur une base régulière.  Incorporer cette formation dans les pratiques opérationnelles de base.
1.2 Déterminer, élaborer et mettre en œuvre les principales politiques opérationnelles touchant des sujets comme la gestion de l’information, la prise de décisions et la communication avec les clients.
1.3 S’assurer que les normes et les protocoles du Commissariat dans le domaine de la sécurité, du respect de la vie privée et de la confidentialité répondent aux politiques gouvernementales ou les dépassent.

Résultat stratégique clé 2 : Mobilisation des intervenants clés
Objectif : Faire connaître le Commissariat et bâtir la confiance des fonctionnaires et du public envers l’organisation en tant qu’organisme sûr à qui s’adresser pour divulguer des actes répréhensibles, contrecarrer les représailles et dissuader la perpétration d’actes répréhensibles.
Lien avec les risques organisationnels : Sensibilisation des clients et confiance
Activités principales :

2.1 Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de liaison et de mobilisation.
2.1.1  Poursuivre la mobilisation des intervenants clés par l’intermédiaire du comité consultatif du Commissariat.
2.1.2  Communiquer clairement la justification des décisions du Commissariat ainsi que les résultats liés aux processus aux intervenants clés, de façon pertinente, exacte, claire et transparente.
2.1.3  Moderniser et maximiser les méthodes de communication.

Résultat stratégique clé 3 : Information concrète sur le rendement
Objectif : Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de mesure du rendement visant à évaluer et à appuyer notre efficacité et d’en faire part
Lien avec les risques organisationnels : Rapports sur le rendement; sensibilisation des clients et confiance.

Activités principales :
3.1 Préciser, mettre en œuvre et communiquer les résultats liés à la gestion du rendement pour s’assurer que le Commissariat concentre ses efforts au bon endroit et se fasse valoir.
3.1.1 Élaborer une stratégie afin de recueillir, d’analyser et de rendre compte des outils et des méthodes actuels de collecte de données statistiques pour garantir l’intégrité des données.
3.1.2 Renforcer les mesures qui peuvent être prises pour augmenter l’efficacité en développant des outils comme des questionnaires pour évaluer la satisfaction et la sensibilité des intervenants.
3.2 Appuyer la préparation de l’examen quinquennal.
3.2.1 Consigner et communiquer les observations et les expériences du Commissariat en ce qui concerne la mise en œuvre de la Loi, y compris formuler des modifications à apporter à la Loi et des réformes à apporter aux opérations et aux politiques.
3.2.2 Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de recherche qui comprend une composante internationale.

Résultat stratégique clé 4 : Capacité en ressources humaines qui répond aux besoins organisationnels
Objectif : Retenir, embaucher, former et mobiliser des personnes ayant les compétences nécessaires pour réaliser le mandat du Commissariat
Lien avec les risques organisationnels : Capacité de répondre à la croissance; se conformer aux diverses autorités
Activités principales : 
4.1 Définir et évaluer les compétences nécessaires pour assurer la réussite de l’organisation.
4.1.1 De façon continue, mener des évaluations des lacunes et trouver une façon d’acquérir toutes les compétences nécessaires (dotation, formation).
4.2 Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de maintien en poste et de mobilisation (notamment des stratégies touchant le cheminement de carrière, la mobilisation des employés, le mentorat, l’utilisation de la capacité interne, le recours à la capacité externe au besoin et la prise de mesures pour s’assurer que l’organisation est un employeur de choix).
4.2.1 Faire participer les employés à une évaluation continue de la structure organisationnelle du Commissariat.
4.2.2 Veiller à ce que les employés disposent des outils et de la technologie appropriés afin de pouvoir mieux répondre aux besoins de l’organisation.
4.3 Établir et mettre en œuvre un code de valeurs et d’éthique interne.
 

Annexe A : Analyse de l’environnement

• Introduction d’un nouveau code de valeurs et d’éthique applicable au secteur public – Le nouveau code de valeurs et d’éthique du secteur public entrera en vigueur le 2 avril 2012. À la suite de sa mise en œuvre, tous les fonctionnaires devront respecter et suivre ce code de conduite et tous les ministères et les organismes devront s’assurer d’avoir un code de conduite. Le Commissariat sera chargé de faire enquête sur toute contravention grave alléguée du code.
  Répercussions : La mise en œuvre du code de valeurs et d’éthique du secteur public fera connaître au secteur public les types de questions qui peuvent être signalées au Commissariat et qui peuvent donc entraîner une augmentation de sa charge travail. 

• Mise en œuvre de l’examen quinquennal – Un examen indépendant de la Loi et de son application sera fait au début de l’exercice 2012-2013. On s’attend à ce que l’examen quinquennal comprenne le dépôt d’un projet de loi visant à modifier la Loi.
  Répercussions : Le Commissariat doit être prêt à appuyer le prochain examen indépendant et à faire part aux parlementaires des recommandations concernant ses activités, les modifications qui pourraient être apportées à la législation ainsi que les considérations de l’appareil gouvernemental, qui sont appuyées par de l’expérience pratique, de l’expertise et un ensemble de connaissances bien ancrées.

• Difficulté de garantir les ressources humaines nécessaires – Il est difficile de recruter et de maintenir en poste des personnes possédant la bonne combinaison de compétences. Avec le départ à la retraite imminent d’un nombre important de fonctionnaires, le marché du travail pour des postes qualifiés clés, comme ceux d’enquêteurs, sera probablement encore plus concurrentiel qu’il ne l’est déjà.
  Répercussions : Comme une bonne part du travail du Commissariat dépend du nombre de cas dont il est saisi, il peut être difficile de planifier les échéances et la charge de travail. Dans la mesure du possible, le Commissariat traite les dossiers selon l’ordre dans lequel ils ont été reçus. Cependant, en cas de situation urgente, il pourrait s’avérer nécessaire d’établir un ordre de priorité. Pour tirer le meilleur parti de son effectif limité, le Commissariat doit trouver un bon dosage entre généralistes et spécialistes ainsi qu’entre les employés nommés pour une période indéterminée et les contractuels, occasionnels et sous-traitants (le recours aux sous-traitants est de nature plus évolutive, mais, comme pour les nouveaux employés, cela demande un investissement initial de temps et d’effort.) Au cours des deux prochaines années, il se peut que le Commissariat doive envisager d’augmenter ses ressources pour répondre à la demande. Le Commissariat doit envisager des stratégies pour recruter des employés et les maintenir en poste, notamment pour s’assurer que l’organisation bénéficie d’une direction organisationnelle claire et stable de façon permanente.

• Climat de ralentissement économique – Les derniers budgets du gouvernement prévoyaient d’importantes réductions visant les services publics, des examens de programmes et l’élimination de nombreux postes nommés par le gouverneur en conseil. Les budgets des prochaines années risquent fort bien de poursuivre sur cette lancée. 
  Répercussions : Le Commissariat doit pouvoir prouver sa valeur et son caractère unique dans un milieu instable. On pourrait également voir une augmentation du nombre de divulgations d’actes répréhensibles ou de plaintes en matière de représailles liées à des questions de ressources humaines suivant les réductions budgétaires du gouvernement.

• Évolution du paysage démographique de la fonction publique – Le Canada est un pays de plus en plus diversifié. La fonction publique est le reflet de cette diversité. Elle est de plus en plus multiculturelle, la répartition hommes-femmes est plus équilibrée et elle est vieillissante. Un grand nombre de fonctionnaires seront admissibles à la retraite prochainement. En raison des départs à la retraite, la composition de la fonction publique sera formée de personnes appartenant à davantage de générations différentes au même moment (p.ex., la perspective de la génération Y concernant des questions comme le respect de la vie privée, le respect de l’autorité et la dépendance par rapport à la technologie peut modifier les façons de faire au gouvernement et la façon dont les nouveaux cas seront signalés au Commissariat).
  Répercussions : La plus grande diversité et le large éventail de cultures et de points de vue dans le gouvernement (non seulement la diversité découlant de l’immigration, mais également la diversité culturelle et générationnelle) viendront augmenter la complexité des cas et nécessiteront des efforts de liaison et de mobilisation mieux adaptés et ciblés. Les fonctions d’évaluation initiale et d’enquête pourraient aussi être touchées, vu qu’une telle tendance pourrait rendre les cas et les demandes de renseignements plus complexes et variés. Il sera aussi important de poursuivre les efforts de sensibilisation à la Loi à mesure que d’autres fonctionnaires prendront leur retraite et sont remplacés. Un processus systématique sera aussi requis pour fournir une formation continue sur la diversité aux employés du Commissariat. L’organisation doit également continuer de s’assurer que ses ressources humaines reflètent un large éventail d’expériences personnelles et professionnelles. 

• Le recours aux technologies de médias sociaux – Les médias sociaux (comme les blogues, Facebook et Twitter) dont font usage la population canadienne, les fonctionnaires et même le gouvernement s’avèrent un moyen de plus en plus répandu pour communiquer et interagir.
  Répercussions : Les médias sociaux tendent à brouiller la distinction entre la vie professionnelle et la vie privée des fonctionnaires. Comme ces technologies sont utilisées plus fréquemment au travail, il se peut qu’il y ait une augmentation du nombre de divulgations d’actes répréhensibles enregistrées par le Commissariat. Le Commissariat doit déterminer si l’utilisation de tels outils a une incidence sur la façon dont les plaintes seront acceptées et traitées et, dans l’affirmative, de quelle façon cette incidence se traduira-t-elle. Le Commissariat est aussi aux prises avec la délicate tâche de trouver la meilleure façon d’utiliser les médias sociaux pour communiquer et interagir avec la population canadienne et les fonctionnaires.

• Nouvelles technologies à l’appui du Commissariat – Il y a une émergence de nouvelles technologies qui pourraient aider le Commissariat à gérer le savoir collectif (p. ex., gestion de l’information), ainsi que l’administration, l’accessibilité, la gestion des dossiers et les statistiques de rendement.
  Répercussions : Le Commissariat doit bien peser toutes les options qui s’offrent à lui avant d’investir dans la technologie. La technologie qui servira le Commissariat devra appuyer les besoins et les objectifs stratégiques à venir et devra comprendre des outils servant à perfectionner et à conserver le savoir collectif. 

• Augmentation du nombre de régimes provinciaux, nationaux et internationaux en matière d’intégrité – L’établissement de régimes en matière d’intégrité aux niveaux provincial et municipal, ainsi que dans d’autres pays, a été précipité par l’intérêt des médias et du public. Les lois régissant ces régimes, ainsi que le mandat, les pouvoirs, les compétences et les structures organisationnelles de ceux-ci, varient. 
  Répercussions : Il s’agit ici d’une tendance qui permettrait de faire des analyses comparatives et d’échanger des pratiques exemplaires et des résultats de recherches. Elle permet aussi au Commissariat de jouer un rôle de chef de file. Cependant, le Commissariat doit être prêt à bien définir son rôle au sein du secteur public fédéral du Canada. L’augmentation du nombre de régimes en matière d’intégrité peut augmenter la probabilité que des cas soient déclarés, ce qui pourrait entraîner un accroissement de la charge de travail pour le Commissariat. Enfin, l’interprétation de régimes et de définitions semblables par des organisations externes peut avoir une incidence sur l’interprétation et la mise en œuvre du régime fédéral.

• Résistance à la dénonciation – Malgré l’existence de mécanismes formels favorisant la divulgation d’actes répréhensibles, ainsi que la protection contre les représailles, la présence d’un certain cynisme et la résistance à la divulgation d’actes répréhensibles se font toujours sentir.
  Répercussions : La culture organisationnelle joue un rôle fondamental lorsqu’une personne doit prendre la décision de divulguer ou non un acte répréhensible. Le cynisme et l’appréhension naissent également de la perception qu’une personne peut avoir du degré de confidentialité qui lui est offert et de l’expérience vécue par d’autres divulgateurs. Tout cela a des répercussions sur les stratégies de liaison et de mobilisation visant à favoriser la divulgation d’actes répréhensibles, à préciser le rôle du Commissariat et à bâtir la confiance envers le Commissariat.

• Problèmes communs aux agents du Parlement – Récemment, la tendance est de placer tous les agents du Parlement dans le même contexte lorsque des problèmes communs surviennent (p. ex., processus de nomination par le gouverneur en conseil, responsabilité, indépendance, examen des résultats).
  Répercussions : Le Commissariat doit entretenir une relation solide et établir des ententes claires avec les autres agents du Parlement quant aux problèmes communs. L’organisation doit être prête à réagir à ces problèmes lorsqu’ils surviennent dans le contexte commun des agents du Parlement. 

• Difficultés associées à l’élaboration de mesures concrètes du rendement – Le travail du Commissariat est de nature complexe et ne se prête pas aisément à la mesure du rendement. Chaque dossier est unique. La mesure du rendement est d’autant plus difficile compte tenu du fait que le mandat du Commissariat est partagé avec d’autres intervenants. Certains résultats qui pourraient être attribuables aux efforts du Commissariat peuvent se manifester dans d’autres organisations, les rendant ainsi difficiles à mesurer. Bien que le SCT publie un rapport annuel portant sur la Loi (qui comprend notamment les statistiques de ces organisations), le moment et la méthode de l’établissement de ce rapport ne sont pas harmonisés avec le moment et à la méthode d’établissement du rapport annuel du Commissariat. De plus, on a constaté qu’il y avait une nouvelle tendance en vertu de laquelle le SCT se concentrait sur les mesures visant à augmenter l’efficacité.
  Répercussions : Pour contribuer à l’examen quinquennal et produire les rapports annuels du Commissariat, il est nécessaire d’avoir des données de rendement. Il est essentiel que le Commissariat continue d’élaborer de l’information concrète sur le rendement. Il doit aussi associer les réalisations clés à d’autres renseignements qualitatifs afin de prouver aux parlementaires et aux fonctionnaires son importance et de démontrer au public qu’il en a pour son argent. L’examen quinquennal permettra peut être de cerner des lacunes à l’égard de la structure de mesure du rendement actuelle du Commissariat; ces lacunes devront être comblées, le cas échéant.

• Caractéristiques de la loi habilitante – La Loi confère des pouvoirs étendus, mais prévoit aussi des limites précises.
  Répercussions : Le Commissariat s’engage à donner suite aux divulgations d’actes répréhensibles et aux plaintes en matière de représailles ainsi qu’à prendre les mesures qui s’imposent, le cas échéant. Cependant, la marge de manœuvre du Commissariat est dictée par les limites prévues dans la Loi.  

• Important roulement chez les agents supérieurs et divergence entre les ministères quant à la mise en œuvre de la Loi – En raison de l’attrition et de la culture selon laquelle les hauts fonctionnaires changent souvent de poste, le taux de roulement chez les agents supérieurs est très élevé, ce qui se solde par une perte des connaissances et l’expertise. De plus, la mise en place du poste d’agent supérieur ne s’est pas faite de la même façon partout dans le secteur public, soit en ce qui a trait à la formation, à l’expérience et à la position dans l’organisation.
  Répercussions : Il s’agit là d’un des facteurs qui a mené à un problème d’uniformité dans l’application de la Loi et dans le traitement des divulgations d’actes répréhensibles dans les différentes organisations. Par conséquent, le besoin de formation et de soutien s’est fait davantage sentir. Cela pourrait aussi mener à une augmentation de la charge de travail du Commissariat étant donné que plus de gens pourraient décider de s’adresser directement au Commissariat pour faire une divulgation plutôt que de passer par les agents supérieurs. 

• Rapport du BVG et attention plus importante de la part du public – Depuis le dépôt, en décembre 2010, du rapport du BVG sur l’ancienne commissaire, le Commissariat est l’objet d’une plus grande attention de la part des parlementaires, des médias et des organisations non gouvernementales.
  Répercussions : Le Commissariat doit continuer d’être prêt à prouver son efficacité et à démontrer qu’il a apporté des améliorations en corrigeant toute lacune soulevée dans le cadre de l’examen par un tiers de dossiers déjà clos. Il doit aussi être disposé à rebâtir la confiance en assurant aux parlementaires, aux fonctionnaires et à la population canadienne, par les moyens adaptés (rapports et communications avec les médias), que le Commissariat offre un mécanisme efficace et digne de confiance pour divulguer des actes répréhensibles et formuler des plaintes en matière de représailles. 

• Surveillance par les intervenants externes – Les organisations non gouvernementales, les groupes de défense, les médias et les autres intervenants externes surveillent de plus en plus étroitement le Commissariat. Le Commissariat travaille avec un comité consultatif multilatéral.
  Répercussions : Le Commissariat devra communiquer et collaborer stratégiquement avec les intervenants externes de façon continue et proactive pour répondre clairement aux questions émergentes de manière respectueuse et en temps opportun. 

• Centralisation des services – TPSGC fait de plus en plus valoir les services partagés à l’intention des petits ministères et organismes. Il n’est cependant pas clair quels sont les services qui seront offerts et dans quelle mesure cette nouvelle tendance s’étendra aux organisations plus grandes.
  Répercussions : Il s’agit d’une tendance engendrant une période de transition qui pourrait s’avérer longue et compliquée et qui pourrait donner lieu à des changements dans la façon dont les organisations mènent leurs activités. On pourrait également voir une augmentation du nombre de divulgations d’actes répréhensibles ou de plaintes en matière de représailles liées à des questions de ressources humaines suivant la centralisation des services gouvernementaux. Le Commissariat pourrait aussi être appelé à centraliser ses propres services.